Compliancearbeit – Keynotespeaker – Vision

Meine Vision: Veränderung möglich machen – Werte stärken – Potenzial entfalten

Als Keynotespeaker spreche ich auf Konferenzen oder initiiere in Unternehmen einen Organisationswandel, der anschließend mit meiner Unterstützung vollzogen wird. Bei meinen Vorträgen steht die Führungskraft im Fokus. Dabei widme ich mich in besonderem Maße den Herausforderungen die Compliance an Führungskräfte stellt. Sie spielen meiner Überzeugung nach die zentrale Rolle, wenn es darum geht, ein effizientes und effektives Compliance Management System im Unternehmen zu etablieren. Gelingt es Führungskräfte für Ihre Compliance Aufgabe zu gewinnen, wird Compliance resourcenschonend in der Unternehmens-DNA und damit nachhaltig wirksam verankert. Führungskräfte übernehmen Verantwortung. Regelwerke sind in einem solchen Umfeld mehr als geduldiges Papier, sondern werden immer wieder kritisch hinterfragt und bilden tatsächlich die bestehenden Prozesse ab und werden gelebt. Es ist dann häufig weniger mehr!

Die gesetzliche Regulierungsdichte wird immer größer und komplexer. Auch die unternehmensinterne Regellandschaft ist häufig nicht mehr zu durchschauen. Im Gegenzug haben Regelverstöße nicht selten drastische Konsequenzen. Meine Vorträge und Complianceberatung sind geprägt von der jahrzehntelangen Praxiserfahrung, die ich selbst als Führungskraft im Compliance – Umfeld sammeln durfte. Insoweit bin ich zwar auch Theoretiker, aber mit ausgeprägtem Praxisbezug und reich an Wissen über die Tücken der Implementierung von Lösungen im Tagesgeschäft. Insoweit ist es wichtig, das angemessene Regelwerk insbesondere im Hinblick auf Compliance zu implementieren. Dabei unterstütze ich Sie! (Risikoprofil, Trainings, etc.) Dieses Regelwerk muss allerdings in der Praxis auch gelebt werden. Deshalb habe ich nach Herangehensweisen gesucht und solche gefunden, die Compliance so in die Organisation hineintragen, dass sie natürlicher Bestandteil der Unternehmens – DNA wird. Sie ist kein Fremdkörper mehr und ihr positives Potenzial kann sich voll entfalten. Ich sehe Compliance als Führungsaufgabe, was in einem  dezentral-funktionalen, Ressourcen schonenden und Kultur bildenden Compliance Management System resultiert.

Die Titel einiger meiner Vorträge lassen Sie erahnen, was sie erwartet:

  • Von der Regel zur Unternehmenskultur – MODELLE DER COMPLIANCE – ORGANISATION
  • Beyond conventional Compliance – Compliance als Führungsaufgabe aus Begeisterung!?
  • Compliance = Rules and Documentation versus Compliance is a natural part of a company’s DNA.
  • Übernimmt hier noch jemand Verantwortung? Entscheidungsstau und Verantwortungspingpong.
  • Vor Compliance war alles besser! Wirklich?!
  • PLLOB?! – Compliance ganz einfach
  • PLLOB?! – Die Kurzformel für Compliance
  • Hast Du das schon gePLLOBed?!
  • Was bedeutet eigentlich PLLOB?! (siehe hierzu weiter unten im TEXT)

Ich würde mich freuen, wenn ich Ihren Führungskräften Compliance auf unkonventionelle Art näher bringen dürfte. Das Ziel meiner Vorträge ist, Führungskräften Lösungen aufzuzeigen, die Sie aus dem Compliance Dilemma führen können. Was verstehe ich unter dem Compliance Dilemma? Es ist das Dilemma in dem sich viele Manager sehen, wenn sie einerseits erfolgreich Geschäfte machen wollen und sie meinen, dass Compliance sie darin behindert. Ich habe das Compliance Dilemma in untenstehender Darstellung zusammengefasst.

fuehrungsakv-23-07-2017

Entscheiden Sie sich gegebenenfalls das Thema Compliance über einen Vortrag hinaus tiefergehend betrachten zu wollen,

dann gehen sie einen Schritt zurück.

Was wollen wir eigentlich mit einem Compliance-Management-System („CMS“) erreichen?

Ein effektives und nachhaltiges CMS verfolgt unterschiedlichste Ziele. Dabei liegt letztlich allen Compliance-Bemühungen neben dem Ziel ein Good Corporate Citizen zu sein und Schaden vom Unternehmen abzuwenden, auch das zentrale Anliegen der Enthaftung der Organe des Unternehmens selbst zugrunde. Beide Aspekte sind letztlich miteinander verzahnt. Vom Unternehmen wird wirksam Schaden abgewendet, wenn das CMS, gleich einem funktionierenden Immunsystem eines Körpers, das Unternehmen vor Angriffen auf seine Integrität schützt. Ob die Enthaftung der Organe tatsächlich im Hinblick auf Compliance-Verstöße gelingt, hängt auch davon ab, ob die Organe wirksam ihre Compliance-Verantwortung delegiert und kommuniziert haben. Klassisch wird versucht, die Compliance-Verantwortung auf Compliance-Bereiche oder sogar nur auf einen Chief Compliance Officer zu übertragen. Allerdings zeigen Studien und lassen die fortwährenden Compliance–Fälle vermuten, dass die Haltung von Führungskräften gegenüber Compliance häufig zu wünschen übrig lässt bzw. es grundsätzlich an der Ernsthaftigkeit der Umsetzung mangelt. Woran das liegt ist schwer zu sagen. Es macht wenig Sinn, Führungskräften eine grundsätzlich zum Regelverstoß neigende Haltung zu unterstellen. Weit mehr Erfolg wird man damit haben, die Dinge differenziert zu betrachten und den Blick hinter die Kulissen zu wagen.

Hier gilt der Grundsatz: Wer sich selbst belügt, kann sich nicht verändern.

… oder nach Johann Wolfgang von Goethe: „Es nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden; Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun.“

Jedenfalls ist zweifelhaft, ob der Compliance Officer in einem Umfeld, wo Führungskräfte Compliance als unangenehmes Beiwerk empfinden, überhaupt erfolgreich wirken kann. Auch ist fraglich, ob sich das Top-Management gegebenenfalls den Vorwurf gefallen lassen muss, dass es zur Steigerung des Geschäfts auf organisierte Missverständnisse bzw. Verantwortungslosigkeit gesetzt hat. Vielleicht hätte es wissen müssen, dass seine Führungskräfte Compliance nicht wirklich mittragen. Insoweit stellt sich die Frage, wie Führungskräfte stärker in Sachen Compliance involviert werden können. Scheitert dies, ist kaum vorstellbar, wie Compliance gelingen kann und das Immunsystem CMS funktioniert. Oder mit anderen Worten: In den wenigsten Unternehmen wird Compliance natürlicher Bestandteil der Unternehmens DNA sein. Im Ergebnis wird die Zahl der -auch systemischen- Compliance Verstöße nicht abnehmen.

Vor all dem ist es von zentraler Bedeutung, dass auch den Führungskräften unmissverständlich vermittelt wird, dass Compliance ein genuiner Teil ihrer Führungsaufgaben ist.

Wie aber wird Führungskräften dieser neue und im Zweifel mit negativen Assoziationen (siehe oben „Compliance – Dilemma“) belegte Ansatz näher gebracht?

Sie werden sehen, wird das Compliance – Dilemma behutsam aufgelöst, kann sich sogar Begeisterung für Compliance einstellen. Dazu ist erforderlich, dass Führungskräften bezüglich Compliance Vertrauen geschenkt und (Mit)-Verantwortung gegeben wird. Sie müssen Compliance mitgestalten können und dabei Selbstwirksamkeit erfahren können. Dann stellt sich schließlich wieder ein Zusammengehörigkeitsgefühl ein. Vielleicht geben wir ja dem Begriff Compliance im Veränderungsprozess einen anderen Namen.

Gegenwärtig wird Veränderung im Hinblick auf Compliance in Organisationen auf unterschiedliche Art und Weise versucht. Führungskräfte werden z.B. intensiv geschult, es werden Dilemmata-Trainings veranstaltet oder es werden Compliance-Spiele gespielt.

Wird so in der Wahrnehmung der Führungskräfte Compliance zur Führungsaufgabe?

Betrachtet man die fortwährenden Compliance- Verstöße drängt sich diese Frage auf und es kommen Zweifel auf. Der Wandel gelingt nur, wenn mit Führungskräften offen über den Ansatz „Compliance als Führungsaufgabe“ diskutiert wird. Sie müssen bereit sein, sich untereinander über ihre konkreten Führungsaufgaben, -kompetenzen und -verantwortlichkeiten im Hinblick auf Compliance intensiv auszutauschen. Allein das Gespräch mit den Führungskräften und ihre ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Thema können schon zu einem Wandel ihrer Haltung führen. Im Ergebnis werden sie Compliance als eine ihrer genuinen Führungsaufgaben, -kompetenzen und -verantwortlichkeiten annehmen. Compliance wird zur Selbstverständlichkeit und nebenbei ressourcenschonend implementiert.

Die Führungs-AKV kann als Vorschlag und Denkanstoß dienen, an dem sich die Führungskräfte im Rahmen von Workshops konstruktiv „reiben“.

 

Führungskräfte werden, wenn sie sich mit der Führungs-AKV beschäftigen z.B. einwenden, dass ihnen die Qualifikation fehlt, Compliance als echte Führungsaufgabe wahrzunehmen. Der Verweis darauf, dass die Aufgabe Vorbild (s.o.) zu sein, doch klassische Führungsaufgabe sei, wird einen intensiven Denkprozess und eine angeregte Diskussion anstoßen. Der Hinweis darauf, dass sie die Kompetenz haben, Compliance-Beratung oder Compliance–Trainings einzufordern, wird den Einwand entkräften, dass eine Führungskraft der Aufgabe aus fachlichen Gründen nicht gewachsen sei etc..(Sie fragen sich vielleicht, wofür PLLOB®!? steht. Es ist die Kurzformel für Compliance. P steht für Presse und die Frage: Könnte das, was Sie tun oder unterlassen, veröffentlicht werden, ohne dass Ihr Unternehmen einen Reputationsschaden erleidet? Das erste L steht für Leadership und die Frage: agiere ich als Vorbild? Das zweite „L“ steht für Legal und die Frage: ist was ich tue oder unterlasse legal? Das „O“ steht für Oma und die Frage: Kann ich meiner sozialen Umgebung (Kollegen, Ehepartner, Oma usw.) theoretisch sagen, was ich tue oder unterlasse, ohne zu erröten bzw. in Erklärungsnot zu geraten? Das „B“ steht für Bauch und für die Frage: Was sagt mir mein Bauchgefühl ? Ich bin überzeugt, dass Sie mit dem PLLOB®!? Test Verstöße gegen Compliance erfolgreich vermeiden werden.)

Im Ergebnis dieser Diskussionen werden Führungskräfte eine eigene gemeinsame Basis dafür finden, wie sich „Compliance als Führungsaufgabe“ in ihrer täglichen Arbeit niederspiegeln kann und soll. Dabei einigen sie sich gegebenenfalls auf den Inhalt der AKV oder machen sie für sich passend. In jedem Fall wird durch diesen Prozess ein Höchstmaß an Akzeptanz für den neuen Ansatz „Compliance als Führungsaufgabe“ erreicht. Sicher ist eine angemessene Rahmung und professionelle Durchführung der Workshops entscheidend für den Erfolg. Um bei den Führungskräften auch tatsächlich anzukommen, sollten auch unkonventionelle Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge in Betracht gezogen werden.

All diese Bemühungen gehen im Ergebnis davon aus, dass eines der strategischen Ziele jedes Unternehmens sein sollte, dass Compliance zum natürlichen Bestandteil der Unternehmens-DNA gehört. Dieses Ziel lässt sich nicht „über Nacht“ erreichen und ist ein kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess. Bezüglich der Erreichung dieses strategischen Ziels bedarf es außerdem einer gesamtheitlichen Betrachtung der Einflüsse auf die Komponenten Gesamtorganisation, Bereiche/ Teams und schließlich der Individuen. Jeweils ist die faktische Ebene und die kulturell/ emotionale Ebene zu untersuchen. Viele Unternehmen werden feststellen, dass sie weiter sind als sie denken andere haben einen längeren Weg vor sich.

Die gemeinsame Erarbeitung der Führungs-AKV mit den Führungskräften dient quasi als „Startschuss“ für einen integrierten Veränderungsprozesses mit dem das strategische Ziel „Compliance ist natürlicher Bestandteil der Unternehmens-DNA“ erreicht werden soll. Ihre Ausgestaltung und Akzeptanz bei den Führungskräften kann eine starke positiv-katalytische Wirkung innerhalb des Veränderungsprozesses haben. Die Auseinandersetzung mit der AKV dient quasi als zentrale Intervention im Rahmen des integrierten Veränderungsprozesses der Unternehmensorganisation.

Letztlich geht es darum, mit Hilfe der Führungskräfte die Organisation weiter zu entwickeln und nicht den Compliance Officer in der Compliance-Wüste verdursten zu lassen. Der Veränderungsprozess hat ganz nebenbei das Potenzial, neben der Erreichung des strategischen Ziels das Klima der Zusammenarbeit im Unternehmen massiv positiv zu beeinflussen und ungeahnte kreative Energien freizusetzen.

integrierter-veraenderungsprozess-deutsch

Wird der integrierte Veränderungsprozess durchgeführt, werden sich weitere wertvolle Erkenntnisse ergeben. Möglicherweise wird die Folge sein, dass Management-Entwicklungsprogramme so aufgesetzt werden, dass sie auch die gewünschte Haltung im Hinblick zu „Compliance als Führungsaufgabe“ fördern und einfordern. Bestehende Zielvereinbarungssysteme werden genauer unter die Lupe genommen. Ziele werden angpasst, damit sie keine ungewünschten Incentives setzen etc..

Schließlich bietet sich an, in regelmäßigen Abständen in die Organisation hineinzuhören inwieweit Compliance tatsächlich schon oder noch natürlicher Bestandteil der Unternehmens DNA ist. Dafür bieten sich Mitarbeiterbefragungen an, die die nötigen Fragenkomplexe enthalten.

Ich bin überzeugt, dass

das Top-Management regelmäßig über folgende Fragen reflektieren sollte. Auch ließen sich diese in eine unternehmensweite Umfrage einbauen:

Hat unsere Organisation?

  • ein System gemeinsamer Werte und Prinzipien, welches den Mitarbeitern –insbesondere dem leadership team- eine Richtung in Dilemma Situationen vorgibt. Diese Werte und Prinzipien werden von einem wahrhaftigen und authentischen Tone at und from the Top flankiert,
  • seitens der  Geschäftsführung diesen Tone at und from the Top unmissverständlich an die Führungskräfte des Unternehmens kommuniziert, verbunden mit dem ausdrücklichen Wunsch, dass Compliance natürlicher Bestandteil der Unternehmens-DNA sein soll. Führungskräfte betrachten in der Folge auch Compliance als ihre Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung,
  • Prozesse, Richtlinien und Anweisungen, welche auch tatsächlich gelebt werden oder nur ein sinnentleertes Regelwerk, welches insbesondere der Enthaftung der Organe dienen soll (und letztlich kaum das Gewünschte leistet),
  • einen Krisenplan, der das Unternehmen auf einen Compliance Fall vorbereitet,
  • ein regelmäßiges Hineinhorchen in das Unternehmen (z.B. durch Mitarbeiterbefragungen), um zu erfahren, wo das Unternehmen bezüglich seiner Compliance- / Integritätskultur steht,
  • eine „Speak up- / Rückgratskultur“. In anderen Worten, unsere Mitarbeiter und Kollegen würden es uns sagen, wenn sie die obigen Fragen mit „Nein“ beantworten würden,
  • ein Hinweisgebersystem (und das muss nicht die „Hochglanzlösung“ sein), das es Mitarbeitern und Kollegen ermöglicht u.a. dieses „Nein“ anonym zu äußern, für den Fall, dass unsere Einschätzung bezüglich der Beantwortung der obigen Fragen falsch sein sollte und wir das „Nein“ nicht hören wollen.

Das Management sollte die obige Frage nach gründlicher Überlegung mit einem fundierten „Ja“ beantworten können.

Was meinen Sie?

Gerne unterstütze ich Sie auf Ihrem Weg Compliance zum natürlichen Bestandteil Ihrer Unternehmens-DNA werden zu lassen.

Habe ich Ihr Interesse geweckt? Dann nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf.